Как три учредителя локтями толкались и погубили бизнес

Прежде всего, давайте сразу оговоримся, что все факты и обстоятельства, изложенные ниже, являются не более чем художественным вымыслом, а любые совпадения с реально действующими лицами – случайны.
Следующий кейс
Жила-была строительная компания. И не одна, а целая группа компаний. Компании разделялись для работы с разными заказчиками и по разным объектам. Среди клиентов были крупнейшие компании с мировым именем и огромными бюджетами. Бизнес генерил сумасшедшую маржу, которая направлялась… А вот здесь начинается интересное.

Но не большое отступление. Группой владели три учредителя с равными долями, один из которых был еще и генеральным директором. При это все три учредителя активно участвовали в жизни компании. Один курировал нескольких крупных клиентов, другой вроде бы должен был прикрывать бизнес по части органов, так как был из «бывших». И третий занимался всем оперативным управлением в должности генерального директора.

Все бы ничего, но однажды в компании «потеряли» 800 млн. руб. Вы спросите: как это возможно? Вся маржа за год работы просто исчезла. Как это часто бывает, между учредителями существовали неформальные расчеты по части денежного потока, который выводился из бизнеса. Выводился не всегда прозрачно. Курировал этот вопрос генеральный директор, и вот вдруг выяснилось, что денег нет совсем. Деньги вроде бы ушли на правильных подрядчиков и не вернулись.
И так совпало, что в компании началась выездная налоговая проверка. Налоговая сразу стала бить по правильным подрядчикам. Весь персонал строительной компании был опрошен под протокол на предмет того, кто в компании знал этих правильных подрядчиков. И выяснилось, что никто не знал, кроме генерального директора. Сами правильные подрядчики перестали отвечать за запросы. Таким образом, на горизонте еще замаячили серьезные суммы доначислений налогов с перспективой уголовной ответственности.

Как в этой ситуации должны были повести себя люди, совместно построившие бизнес и работавшие бок о бок уже более 10 лет? Наверно, сесть и совместно решить оба вопроса – и вывода денег и налоговой проверки? Как бы не так.

Генеральный директор практически сразу отморозился и занял позицию «я тут не при чем». Другие учредители, уверенные в том, что директор их обманул, начали по отдельности пытаться хотя бы заработать на «решении» вопроса с налоговой. В результате в налоговую стали с разных концов ходить какие-то решалы и предлагать всякое. Налоговая на такой волне решила еще раз опросить всех работников и запросить еще больше документов. А одни из решал спровоцировали участие УЭБ в проверке, которая теперь стала совместной – ИФНС + отдел УЭБ и ПК.

В итоге, учредители переругались, дали неправильные сигналы проверяющим органам и получили тройной ценник по результатам выездной налоговой проверки. Кроме того, многих заказчиков отпугнула такая ситуация и они перестали работать. История еще продолжается…

Какие выводы можно сделать из этой истории?

Первое – с партнерами всегда договаривайтесь «на берегу». Даже (и особенно) если вы начинаете бизнес со своими друзьями или родственниками. В данном случае, каждый учредитель считал, что его справедливо обидели, и вместо совместного решения проблемы добились ее усугубления. Кроме того, непрозрачный вывод денежного потока из компании не имел никаких инструментов контроля. Генеральный директор никак не отчитывался перед двумя другими партнерами и все делалось «под честное слово». А ведь об этом тоже можно и нужно было договориться заранее. Взаимодействие между учредителями можно было бы решить в рамках партнерского соглашения, в котором были бы описаны возможные риски и варианты совместной работы по ним.

Второе – всегда выступайте консолидировано при внешней угрозе. В данном случае вопрос с обычной налоговой проверкой разросся до критической угрозы именно из-за несогласованных действий учредителей и их провокационного поведения. А корень проблемы лежит в дефиците доверия между учредителями. Если бы в компании была проведена работа по управлению рисками, риски взаимодействия между учредителями получили бы оценку и решение. Например, можно было бы предусмотреть создание консультативного совета и порядок принятия решений по ключевым вопросам с механизмом контроля за исполнением.
Конечно, можно пустить на самотек взаимодействие между партнерами и надеяться, что в будущем не возникнет конфликтных ситуаций и недопонимания. Но правильнее будет оценить эти риски и сформировать решение сейчас, пока эмоции не мешают делу.

Закажите услугу «Экспресс-диагностика рисков бизнеса» и мы поможем Вам в решении этих задач.